最近雨前顧問(wèn)“無(wú)房xinwufang007”分析師刷到一個(gè)段子，是說(shuō)春節(jié)回家，如何跟親戚介紹自己的工作。
訣竅大概是這樣：保安不叫保安，叫“區(qū)域安全系統(tǒng)監(jiān)察員”。
以此類推，剪輯師得叫“影視內(nèi)容后期策劃師”，網(wǎng)管則是“共享計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)總監(jiān)”，搬磚的自然就是“耐酸堿高溫固化材料近距離傳輸員”……
聽起來(lái)不明覺(jué)厲，但實(shí)際只是將職業(yè)換了個(gè)高大上的包裝。本來(lái)以為這只是個(gè)段子，但最近發(fā)現(xiàn)有家房企一直是這么干的，而且似乎已經(jīng)沉迷于此，不可自拔。
01
DBS，是中梁控股繼阿米巴之后，于近期提出的又一大戰(zhàn)略模式。如果不深入了解，還以為中梁控股要進(jìn)軍IT界了。
實(shí)則不然，DBS源自美國(guó)丹納赫集團(tuán)，全稱是丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（Danaher Business System）。通過(guò)這一系統(tǒng)，該公司塑造了最常被業(yè)內(nèi)提及的一個(gè)標(biāo)簽——“并購(gòu)整合大王”。
自上世紀(jì)八十年代開始，丹納赫就以每年10家到15家的速度進(jìn)行并購(gòu)，算起來(lái)，基本上每月就會(huì)收購(gòu)一家公司。
經(jīng)過(guò)400多次大大小小的并購(gòu)整合之后，丹納赫成功把自己從一家投資公司轉(zhuǎn)型成年?duì)I收近180億美元，目前市值高達(dá)1590億美元的制造管理巨頭。
中梁控股目前主打的DBS模式，就是源自丹納赫的他山之石，而所謂的DBS模式，接地氣的叫法，就是“收并購(gòu)”。
這跟中梁控股過(guò)去廣為人知的標(biāo)簽“阿米巴”，有異曲同工之妙，即借鑒國(guó)外領(lǐng)先模式塑造出品牌差異化，迅速在市場(chǎng)擴(kuò)大聲量，壯大規(guī)模。
但說(shuō)到底，阿米巴還是一種加盟模式，類似于碧桂園的跟投，只是碧桂園沒(méi)這么叫而已。
02
過(guò)去，阿米巴模式確實(shí)讓中梁控股這家偏安溫州的小房企，搖身一變成了行業(yè)“黑馬”，最年輕的上市房企之一。
但阿米巴模式下的中梁控股，由于旗下項(xiàng)目公司參差不齊，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量一言難盡、各地維權(quán)頻發(fā)等，也成為光環(huán)背后不小的隱憂。
好在，中梁控股把握住了市場(chǎng)機(jī)遇，通過(guò)阿米巴模式，實(shí)現(xiàn)小業(yè)務(wù)單元的充分競(jìng)爭(zhēng)，從而迅速做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，同時(shí)也提高了人員素質(zhì)。
不過(guò)，諸葛找房資深分析師陳霄也指出，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入調(diào)整期，三道紅線新規(guī)的發(fā)布，依靠這種高速擴(kuò)張的方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。
公司數(shù)據(jù)顯示，2020年中梁控股合約銷售（連合營(yíng)企業(yè)及聯(lián)營(yíng)公司的合約銷售）金額約1688億元，同比增長(zhǎng)10.69%；集團(tuán)合約銷售面積約1350.6萬(wàn)平方米，同比降低9.06%。
值得注意的是，中梁控股的銷售增速?gòu)?019年的50%下降到了10.7%，降幅明顯。
因此中梁控股再度引入DBS模式，積極探索組織框架調(diào)整，并單獨(dú)設(shè)置并購(gòu)板塊。
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根據(jù)中梁控股的計(jì)劃，其將通過(guò)DBS模式，在十年內(nèi)整合出一個(gè)市值4000億元的資本版圖。
目前，中梁控股已按照十年計(jì)劃啟動(dòng)了組織架構(gòu)調(diào)整，重點(diǎn)如下：
①成立單獨(dú)的并購(gòu)板塊，下設(shè)6個(gè)并購(gòu)重組聯(lián)盟；②每個(gè)聯(lián)盟各帶4個(gè)拓展并購(gòu)子集團(tuán)；③各并購(gòu)子集團(tuán)依然采用內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式；④每個(gè)并購(gòu)重組聯(lián)盟的目標(biāo)是，三到六個(gè)月需要找到100個(gè)合適標(biāo)的。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，24個(gè)并購(gòu)子公司，要在半年內(nèi)找到100個(gè)并購(gòu)標(biāo)的。中梁控股的“胃口”可見(jiàn)一斑。
這確實(shí)是中梁控股的風(fēng)格。數(shù)據(jù)顯示，中梁控股在2017年平均三天就能拿一塊地，2019年收購(gòu)了139幅地塊，算起來(lái)，兩天半就能拿下一塊地皮。
充盈進(jìn)來(lái)的土儲(chǔ)成為中梁控股不斷壯大的彈藥，但這完全有賴于其推行的阿米巴模式嗎？其實(shí)不然。
過(guò)去十年來(lái)，地產(chǎn)行業(yè)能找出不少這樣的例子，最具代表性的就是融創(chuàng)。
數(shù)據(jù)顯示，十年間融創(chuàng)從83億拼到行業(yè)TOP5，重要的殺手锏就是快速極致的收并購(gòu)策略。
2016年以后收并購(gòu)逐漸成為融創(chuàng)主要的拿地方式，到2017年融創(chuàng)新拿地面積中收并購(gòu)占據(jù)67%，2019年這一數(shù)據(jù)依舊高達(dá)50.3%。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，中梁控股強(qiáng)推的DBS模式，和阿米巴模式一樣，都是“新瓶裝舊酒”，玩的還是地產(chǎn)行業(yè)已有的老套路。
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值得注意的是，這一DBS模式將主要應(yīng)用于中梁控股在“房地產(chǎn)+”領(lǐng)域的并購(gòu)。
譬如物業(yè)、園林、精裝、景觀、智能家居等等，待后期逐漸提煉出中梁的DBS工具體系后，會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)展到社區(qū)O2O、物聯(lián)網(wǎng)等范疇。
愿望是美好的，但房地產(chǎn)多元化并購(gòu)?fù)卣梗L(fēng)險(xiǎn)要比單純的地產(chǎn)并購(gòu)大得多。
多元化往往意味著跨界，但跨界投資一直不是房企的強(qiáng)項(xiàng)，這方面有不少失敗的例子，在此就不贅述了。
這種多元化收并購(gòu)，說(shuō)白了跟風(fēng)投差不多，若是看走了眼或遇人不淑，就會(huì)砸到手里，到時(shí)損失的可是真金白銀。
而一旦受到波動(dòng)的標(biāo)的過(guò)大，對(duì)資金密集型房企來(lái)說(shuō)，帶來(lái)的連鎖風(fēng)險(xiǎn)也不容小覷。
據(jù)中梁控股2月4日發(fā)布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更新公告，預(yù)期于2020年12月31日公司剔除預(yù)收款項(xiàng)后之資產(chǎn)負(fù)債率約80%，凈負(fù)債率低于100% ，非受限現(xiàn)金短債比大于1.0 。
踩中兩條紅線，這也意味著，對(duì)中梁控股來(lái)說(shuō)去杠桿仍是頭等要?jiǎng)?wù)，而從其動(dòng)作上來(lái)看，中梁控股仍未放緩擴(kuò)張步伐。
目前中梁控股的區(qū)域布局主要集中于二三線城市，在調(diào)控政策頻出及三道紅線壓頂之下，加之其又有大量項(xiàng)目布局在三四線城市，在三四線城市降溫的情況下，中梁未來(lái)面臨的經(jīng)營(yíng)壓力加大。
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調(diào)整和改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是房企都在做的事，中梁引入DBS模式加速多元化，本無(wú)可厚非。
但若只想一味憑借令人眼花繚亂的新名詞、新概念，就能跳過(guò)房地產(chǎn)行業(yè)某些根深蒂固的問(wèn)題，這不僅是不現(xiàn)實(shí)的，也是本末倒置的。
過(guò)去，中梁控股的急劇擴(kuò)張，造成了極其緊繃的資金鏈，同時(shí)各地維權(quán)事件頻發(fā)，也致使品牌效應(yīng)大打折扣。
如若中梁控股忽視自身尾大不掉的問(wèn)題，不沉下心研究怎么練好內(nèi)功，把口碑做好，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，反而期望靠不斷引入的所謂“高大上”的概念、名詞取勝，終究不是長(zhǎng)久之計(jì)。（雨前顧問(wèn)“無(wú)房xinwufang007”分析師李欣夏）
