“自推行‘阿米巴’管理模式以來(lái)，我們的班組團(tuán)隊(duì)可謂如虎添翼，先后在修舊利廢、改造創(chuàng)新方面大顯身手，幾項(xiàng)小改造就大幅降低了生產(chǎn)運(yùn)行成本。”7月8日，正在統(tǒng)計(jì)月度指標(biāo)數(shù)據(jù)的輸氣管理處銅梁壓氣站站長(zhǎng)吳非，興奮地向站場(chǎng)員工們分析采用“阿米巴”管理模式以來(lái)的“戰(zhàn)績(jī)”：“短短3個(gè)月，我們‘阿米巴’班組較計(jì)劃指標(biāo)節(jié)約成本超百萬(wàn)元。”
4月初，輸氣管理處選定銅梁、江津壓氣站作為成本型“阿米巴”管理模式試點(diǎn)站，全方位梳理站場(chǎng)近三年生產(chǎn)、能耗、物耗等主要數(shù)據(jù)，掌握整體運(yùn)行趨勢(shì)和規(guī)律，科學(xué)制定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行考核指標(biāo)，建立班組核算體系和考核激勵(lì)機(jī)制，全口徑量化考核站場(chǎng)效益。轉(zhuǎn)眼間，“阿米巴”管理方案在輸氣管理處已經(jīng)實(shí)行了3個(gè)多月，在各站站長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，站場(chǎng)員工全員參與，人人都是管理者，真正實(shí)現(xiàn)了自己當(dāng)家做主的“阿米巴”。
打好“激勵(lì)牌”
輸氣管理處探索推行以企業(yè)價(jià)值觀為引領(lǐng)，以團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)為主要方式的“阿米巴”管理模式，實(shí)踐賦權(quán)管理、降本增效、班組核算、考核激勵(lì)等四大系列舉措，優(yōu)化細(xì)化站場(chǎng)員工的考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，全員的創(chuàng)效積極性被有效調(diào)動(dòng)起來(lái)。
在“工作領(lǐng)導(dǎo)小組+工作專班+現(xiàn)場(chǎng)小組”管理機(jī)制統(tǒng)籌推進(jìn)下，各站迅速結(jié)合自身實(shí)際，上下聯(lián)動(dòng)、橫向協(xié)同，以健全組織架構(gòu)、優(yōu)化機(jī)制運(yùn)行、創(chuàng)新人員配置、深化系統(tǒng)培訓(xùn)等為著力點(diǎn)，層層遞進(jìn)、直達(dá)根本，全面推進(jìn)“阿米巴”管理模式試點(diǎn)實(shí)踐。
（開(kāi)展阿米巴管理模式培訓(xùn)）
江津、銅梁壓氣站面向全站員工開(kāi)啟“阿米巴”系列網(wǎng)絡(luò)課程，多次開(kāi)展“阿米巴”管理模式運(yùn)用心得交流，“巴內(nèi)”成員共同探討工作方法，現(xiàn)場(chǎng)剖析阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，全員“學(xué)阿米巴、懂阿米巴、用阿米巴”的濃厚氛圍已然形成。
銅梁壓氣站維修電工黃俊霏感嘆：“班組成員你說(shuō)一個(gè)想法，我出一個(gè)點(diǎn)子，大家的想法在‘阿米巴’這個(gè)團(tuán)隊(duì)中得到重視和應(yīng)用，整個(gè)班組團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)改進(jìn)的氛圍明顯活躍了起來(lái)。”
與此同時(shí)，兩座壓氣站還堅(jiān)持把“阿米巴”管理模式與黨支部建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合，在年度檢修過(guò)程中破解疑難雜癥、爭(zhēng)做創(chuàng)效先鋒，站場(chǎng)員工主動(dòng)作為，從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。
算好“效益賬”
壓氣站最大的生產(chǎn)成本就是電費(fèi)支出，壓縮機(jī)組的增壓成本控制成了降本增效的重頭戲。
江津壓氣站采取“阿米巴”管理模式開(kāi)始至今，通過(guò)分析重慶市區(qū)域電價(jià)政策，針對(duì)重慶市尖峰平谷時(shí)間段電價(jià)的不同，采用“錯(cuò)峰填谷+動(dòng)態(tài)無(wú)功補(bǔ)償”的方法，調(diào)整壓縮機(jī)組運(yùn)行工況，在此方法下，同比去年，電費(fèi)下降10.5%。同時(shí)，利用項(xiàng)目建設(shè)，完成了江津壓氣站光伏發(fā)電，投運(yùn)太陽(yáng)能光伏組件458塊，目前已發(fā)電3萬(wàn)余度，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能和環(huán)保效益“雙贏”。
（阿米巴班組開(kāi)展修舊利廢、優(yōu)化改造工作）
“我們通過(guò)加工空壓機(jī)氣水分離裝置旋渦葉片，來(lái)替代原廠配件，使用后發(fā)現(xiàn)強(qiáng)度更高，運(yùn)行壽命更長(zhǎng)。”銅梁壓氣站副站長(zhǎng)熊浩一邊展示自加工的金屬葉片，一邊介紹：“我們采用開(kāi)模定做的方式，便使設(shè)備裝置的維修成本支出大幅下降。”
“省出來(lái)的就是賺到的”“干毛巾也可以擰出水”，江津、銅梁壓氣站將“阿米巴”管理模式的核心理念融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有機(jī)融合現(xiàn)有的班組文化、經(jīng)營(yíng)工具、管理經(jīng)驗(yàn)，“阿米巴”試點(diǎn)站員工考核獎(jiǎng)勵(lì)增幅明顯，充分體現(xiàn)多勞多得、多效多得。
用好“賦能招”
通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、扎實(shí)試點(diǎn)，輸氣管理處已形成堅(jiān)定的發(fā)展共識(shí)：“阿米巴”管理模式在壓氣站有較強(qiáng)的適用性和可行性，能有效激活各生產(chǎn)運(yùn)行單元，形成創(chuàng)效合力，為推動(dòng)輸氣業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展再上新臺(tái)階注入新活力。
（巡檢人員檢查設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況）
“為了更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，我們將13項(xiàng)指標(biāo)管控分解，每項(xiàng)落實(shí)專項(xiàng)負(fù)責(zé)人，再將指標(biāo)分解到班組、細(xì)化到個(gè)人。”江津壓氣站副站長(zhǎng)陳一心說(shuō)：“在此基礎(chǔ)上，我們制訂了任務(wù)基準(zhǔn)目標(biāo)并且實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，站長(zhǎng)還會(huì)定期組織培訓(xùn)以提高員工的業(yè)務(wù)水平。”
（阿米巴班組執(zhí)行調(diào)度指令）據(jù)了解，壓氣站在設(shè)置“巴長(zhǎng)”的基礎(chǔ)上，又根據(jù)試點(diǎn)實(shí)際需要，增設(shè)“副巴長(zhǎng)”，以便支撐、協(xié)助“巴長(zhǎng)”在生產(chǎn)指揮、考核分配、經(jīng)營(yíng)建議等六項(xiàng)工作上的管理和決策。
同時(shí)，輸氣管理處突破原有系統(tǒng)限制，構(gòu)建“簡(jiǎn)便錄入、一鍵核算”的數(shù)據(jù)模型，形成以“單位時(shí)間價(jià)值”為主要內(nèi)容的“阿米巴”戰(zhàn)斗報(bào)表，確保實(shí)現(xiàn)單站成本最小化、效益最大化。通過(guò)戰(zhàn)斗報(bào)表，站場(chǎng)每名員工的精益算賬意識(shí)得到了顯著增強(qiáng)，兩座壓氣站每月節(jié)約率均超過(guò)5%。
通過(guò)“阿米巴”管理模式的推進(jìn)運(yùn)轉(zhuǎn)，目前，各站員工已由“被動(dòng)式”管理向“主動(dòng)式”經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，一支“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)、仔細(xì)算賬、注重效益”的高效經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)正活躍在輸氣一線。
全員經(jīng)營(yíng)同頻共振，建立完善長(zhǎng)效機(jī)制，營(yíng)造育才用才良好氛圍，輸氣管理處“阿米巴”管理模式的高效運(yùn)營(yíng)，全面吹響了踏上再創(chuàng)新、再推進(jìn)、再增效的新征程號(hào)角，也為全面推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，畫(huà)出了清晰的作戰(zhàn)圖。（鄭劍雄）
